1. Definir el Problema 2. Identificar Criterios de Decision 3. Generar Alternativas 4. Realizar el Analisis 5. Tomar la Decisión 6. Plan de Acción

La labor del Directivo es hacer hacer. Técnico, quien trabaje en un entorno de procedimientos, praxis y protocolos homologados. Todos los problemas que responden a estas características son problemas técnicos Cualquier problema técnico se puede solucionar con un algoritmo, puesto que está estructurado. Dos tecnicos por tanto resolverán el mismo problema estructurado de la misma manera La labor del Directivo es por tanto relacionarse y hacer a través de otros Gobernar a otras personas para conseguir objetivos. Un buen jefe de ventas consigue que los vendedores traigan pedidos. El parámetro eficacia en un directivo se refiere a su equipo. Lo más característico del directivo es su capacidad para guiar y cuidar de su equipo En los problemas noi estructurados no hay una solucion definida, el problema se diseña cada vez. Es el tipo de problema que nos encontramos cuando hay personas involucradas Se avanza a través de redefiniciones del Problema

Mis conclusiones rápidas 1. usar el dinero que tiene Martin Sanchez para pagar a los otrs dos masoveros su salida 2. negociar con Calderó que se quede Martin Sanchez se quede como Masovero Unico 3. valorar ese “mantenimiento” del contrato de Masovería en 30.000-40,000 euros 4. que se reducen del precio de venta a Calderó de la Finca Completa 5. y que quedaría por tanto en 230/240.000 euros netos hoy para la Sra Corominas 6. Todos contentos

1. Una cosa es una restriccion y otra es un criterio - la restriccion es una condicion sine qua non para crear una alternativa - el criterio nos permite valorar entre las diferentes alternativas con cualquier esquema de ponderacion 2. He hecho correctamente la estructura del caso y he utilizado con exito la metodologia propuesta 3. Ojo: a veces vender las cosas por partes da mas valor que vender todo junto. En este caso al comprar Caldero el bosque, podemos vender el resto al inverso del 2/3% de su renta mensual lo cual es mucho mayor que la valoracion inicial 4. Cuando en un caso tenga la la necesidad de estudiar la financiacion siempre tengo que hacer la tabla de amortizacion mensual o anual para ver los flujos de ese negocio. -- en Numbers hay una muy buena plantilla de análisis de prestamos -- Si tengo carencia, tengo que quitar a mano la devolucion del principal los años qe haya dicha carencia 5. En este caso, es evidente que cuando se acaba el periodo de carencia del Credito Agricola, Sanchez no puede hacer frente a los pagos del prestamos con las rentas de la tierra - pero no es menos cierto que el tercer año la finca se ha revalorizado - y que para Amseiro es muy facil renegociar el prestamo - mantener el compromiso de Amseiro y renegociarle a Sanchez el prestamo 2 años despues es la diferencia entre implicarse para llegar a lo óptimo o simplemente cumplir, en cuyo caso lo logico hubiera sido vender todo al Doctor, o incluso dejar colgado a Sanchez con el préstamo

1. Hoy practicamente ganan lo mismo que lo que gastan - como repetiré mas tarde, es una obligación ganar los torneos de empresa. Aumentarían la Tasa de Ocupación e ibngresarían más sin coste. Que aprovechen a Emilio y a Arantxa 2. La cuenta de resultados de Serra es mucho peor si se van. - Serra con todos los gastos fijos, pierde 157.000 pesetas al mes si se van (y eso considerando que ingresa el 50% por el Bar y por el Alquiler de pistas... - Esto Jordi no lo sabía antes, pero ahora si lo sabe, por lo que creo que a Serra y a él le interesa colaborar. 3. He considerado que el negocio tiene tres patas - Escuela Profesional - Alquiler de Pistas - Bar y Club - analizando los gastos directos por cada uno de los conceptos, y distribuyendo los gastos restantes en función de la facturación llego a las siguientes conclusiones - La escuela pierde dinero 65,000 pesetas de Margen de Contribucion - El Alquiler de Pistas gana mucho dinero 320,000 - El bar es un desastre....pierde 25,000 solo e Margen directo 4. Me he intentado currar el balance, para analizar un poco mejor la situación de deuda pero necesito algún financiero generoso que me ayude un poco más 5. en definitiva, mi Plan de Acción - reduzco un profesor de la escuela y pongo a Carlos. Impacto 70,000 pesetas mes - consigo como sea los torneos de empresa: Impacto 300,000 - renegocio contrato con Serra, para pagar 250,000 pesetas/mes. Impacto 200,000 pesetas al mes - despido a la persona que cubre el Bar. Impacto 25,000 (sólo para que no gane ni pierda dinero...)

He hecho muy bien lo de dividir por negocios la cuenta de resultados Para mirar su situacion financiera en estado foto, tenemos que mirar el balance que es la unica manera de reflejar lo que pasa - de ahí nos sale que la perdida neta antes del 9 de Octubre es de 1.200.000 - pero a partir de ese momento y si cierro mi perdida neta es de 7.300.000 Un tío que dice "Quedate Tranquilo" y por lo tanto no es consciente de la criticidad del problema no puede seguir con nosotros ni un minuto más

Notas Iniciales al Caso 1 Nov 1. A mi no me salen tan disparados los costes de producción. —He hecho unos calculos por hora de todas las magnitudes cuantificables —(Amortizacion a 20 años de la compra del suelo, impuestos, utilities -agua, gas y electricidad- y mano de obra) —y me sale una diferencia del 6% a favor de Hampton —por la diferencia en costes laborales —Luego he ponderado las variables intangibles —las huelgas y sindicación (he estimado 10 dias de perdida de trabajo al año) —la venta del solar tras veinte años de fabricacion —el ahorro por centralizar funciones (9000$) Y el resultado me sale un 9% de diferencia a favor de Hampton —Y como los costes laborales tienden a subir con el IPC (por la manía que tenemos de cobrar una nómina, vaya…) —Esa diferencia tiende a crecer en 20 años de vida util de la fábrica Me interesa mucho el punto de Cas en torno al margen de la compañía, que me lleva a pensar que 9 puntos de diferencia referido al margen es una pasada En una compañía con margenes medios del 5% Sin embargo….. 2. Con las encuestas y los datos que dan, a mí me sale que en Hampton no tenemos gente suficiente para montar la fábrica —Me faltan 195 personas especializadas —Me faltan 45 personas semiespecializadas —y Otras 45 sin especialización 3. Si veís lo mismo que yo, no entiendo como podemos montar la fábrica —Puesto que si nos traemos gente de la central, la ventaja unica de Hampton (los costes laborales) se nos van al garete 4. En ese caso, alternativas —Montarla en Kimberly —Subcontratar la producción a otra compañía, y poner solo la parte de ventas al Gobierno y la Ingeniería Todo lo que sea hacer esa operación con más de un 5% de margen aporta valor añadido a la compañía

Hay que ser mucho más preciso con los cálculos. No podemos equivocarnos por usar datos incompletos Determinar los criterios es fundamental. Lo que se puede calcular se calcula, lo que no se puede calcular se estima y si no se puede siquiera estimar se valora Es muy importante ser exhaustivo en la estructuración de los criterios, puesto que si se nos escapa uno de ellos si podemos ser muy frivolos Estimar mal es menos peligrososo que olvidarnos de un criterio relevante

En este caso se revisan los principios fundamentales de las Operaciones 1. Capacidad ¿Cuantas máquinas hay? 112 (14 mesas x 8 asientos en cada Restaurante) En un restaurante tradicional, las máquinas, las unidades de produccion son las mesas no los asientos Y cada máquina de media tiene 4 asientos que pueden no llenarse... Lo que implica que esta es una fabrica distinta de la de un rest tradicional esto es un espectáculo 2. Tiempo de Producción - Tiempo en el que una máquina está ocupada (entre una hora y una hora y veinte) - El chef determina el tiempo de producción y por tanto la velocidad de producción - La producción la determina el chef, a pesar de ser teoricamente una empresa de servicios 3. Flujo de Materiales (Clientes) Para regular la demanda, y adaptar los clientes a la producción Almaceno los clientes en un stock (almacén) que además es activo y facturo por ello (el Bar) y del bar los voy sacando en Lotes de 8 para adecuarlos a la capacidad de la máquina Y acolcho la factoria para que el chef produzca al ritmo necesario Tengo que diseñar el Bar como un almacén: y por tanto no debe ser mayor a lo que soporte mi capacidad de producción 4. Recursos Escasos y Cuellos de Botella El Chef es un elemento limitante y critico, y por lo tanto tenemos que explotarlo La disposición de las mesas (máquinas) y las materias (alimentos) hace que el chef sea siempre esté ocupado 5. Tratar bien a los cuellos de botella si son personas es crítico Por eso el sentido de pertenencia y el tratarles bien es crítico, al ser los elementos clave de la producción Y por tanto el crecimiento está limitado por la limitación de estos chefs