De lo que encuentro y pienso...

Usando iPads como gestores de colas y esperas...

 

Todos somos conscientes de que una de las interacciones que más insatisfacción produce es la espera.

En un mundo cada vez más interconectado, el número de interacciones se multiplica, y con ello la probabilidad de la espera en cada una de ellas.

Hay algunos elementos que determinan la naturaleza y el tiempo que dura esa espera:
- la incapacidad para determinar y predecir la demanda: esta es la principal fuente de esperas, especialmente en el escenario de esperas físicas. La teoría nos dice que si pudiéramos predecir la demanda de interacciones, nos sería muy sencillo prepararnos para ella, lo que vulgarmente se conoce como "dimensionarse"
Desgraciadamente, la explosión de internet eleva geométricamente tanto la probabilidad de que te contacten a cualquier hora como el coste de cálcular una posible distribución de esa demanda. De tal modo que gestores de operaciones, tengamos en cuenta que no nos va a ser fácil dimensionarnos...

Sin embargo, si revisamos otros elementos que pueden determinar esperas e insatisfacción encontramos otras limitaciones:
- el lugar físico: a veces las esperas quedan condicionadas por el sitio en el que pretendo que la interacción tenga lugar: un mostrador, un servidor, un
- las personas o máquinas que habilitan la interacción: cuantas veces la espera en cuestión está limitada por las personas o máquinas que nos la plantean...

en este punto, me llama la atención la iniciativa que Apple publica en su site con la cadena de hoteles Hyatt: usar el ipad como herramienta de check-in en el hotel limita esos dos elementos tan frustrantes:
- ya no estamos limitados a esperar fisicamente en el mostrador, y podemos hacer ese check-in en cualquier lugar del hotel, mucho más cerca de nuestra habitación
- cualquier empleado del hotel, utilizando un dispositivo portable, con una rápida curva de aprendizaje y accediendo a internet, puede convertirse en conserje....

Diseñando esta interacción así, conseguimos paralelismo y versatilidad, y ofrecemos una experiencia al cliente muchísimo más placentera y recordable...por cierto, a un coste mucho menor..

¿qué les parece?

 

Fuente: http://www.apple.com/ipad/business/profiles/hyatt-hotels/

Defina sus Seis Pilares para la Obtención de un ROI en su Contact Centre a través de las Soluciones Real Time

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Mucho se ha hablado de la posibilidad de encontrar un ROI en las Implantación de Soluciones "Real Time" en un call centre.
En un entorno como éste, tan adverso para la inversión tecnológica, resulta muy revelador el estudio realizado por eglue partiendo de uno de los datos de Benchmark más reconocidos de la industria, el Babel US Contact Center Operational Review.

En forma resumida, podemos obtener 6 maneras de justificar nuestra inversión en Soluciones de Customer Interaction Management, que podemos respaldar con ejemplos concretos:

  • Por Incremento de la Venta Cruzada: 
  • de acuerdo al estudio, los Contact Centres que disponen de soluciones Real Time , ofrecen ofertas cruzadas y de upselling en un 12% de las llamadas, vs un 3% de promedio de ofertas sobre llamadas recibidas en los centros que no disponen de estas soluciones
  • si a ello sumamos que el ratio de conversión de las ofertas en ventas supera en 2pp al de los Centros de Contacto que no disponen de estas soluciones, podemos encontrar un retorno a través de la fórmula:
  • ROI = Número de Llamadas x incremento del Ratio de Oferta sobre Llamada x Incremento del Ratio de Conversión
  • Por Reducción de los TMOs (Tiempos Medios de Operación)
    • el Informe Babel reconoce una mejora promedio de los TMOs a través de Soluciones Real Time de 5pp
    • usamos por tanto el ROI = Volumen Mensual de Llamadas x Coste por Minuto de la Operación x Reducción de TMOs
  • Incrementos de FCR (Porcentaje de Resolución de Llamadas al Primer Contacto)
    • ésta es una de las métricas más importantes de efectividad y calidad en un Call Centre. A través de esta métrica, como saben, somos capaces de alinear efectividad de la operación con calidad de servicio, puesto que al reducir las segundas y terceras llamadas del cliente a un centro de contacto, nuestro índice de satisfacción se dispara
    • pues bien, en este entorno, la adopción de este tipo de soluciones, procura de manera promedio, una mejora en el FCR de 3pp
    • esto, aplicado a la fórmula ROI = Coste por llamada x Llamadas Mensuales x % de reducción de FCR, nos arroja un ahorrro muy importante en una operación tan presionada por los costes
  • Mejora en la Formación de los Agentes:
    • El informe Babel asigna como promedio de cantidades destinadas a la formación de agentes en el Call Center una cantidad de 1991US$ al año. 
    • Nuestras estimaciones indican que la implantación de Soluciones Real Time como eglue reducen el tiempo de formación de los agentes en un 4% (el caso de Mexicana de Aviación es un buen ejemplo) por lo que aplicando la fórmula:
    • ROI = Coste de Formación por Agente o Plataforma x Reducción de Tiempo de Formación
    • nos permite reducir enormemente los costes en nuestra operación (esto último es especialmente válido en entornos donde la dificultad técnica de la tarea a realizar es especialmente reseñable)
  • Ahorros al reducir la Rotación de Agentes
    • ¿saben cuanto se gastan en seleccionar y reclutar a un agente? ¿y en su formación inicial?
    • todo ese presupuesto puede ser reducido nada más y menos que en 5 puntos, de acuerdo al promedio de reducción de la rotación en los call centres que tienen este tipo de soluciones, respecto a los que no lo tienen
  • Mejoras en la Consecución de los Indices de Retención de Clientes
    • a todos nos preocupan las bajas, y en algunos casos ni siquiera podemos calcular con precisión el coste de pérdida de uno de nuestros clientes. Reseñemos que en los Call Centres con Soluciones Real Time, nos encontramos con retornos mejores en 3pp a la media.
    • eso hace que con unos sencillos números ROI = Número de Solicitudes de Baja x Valor de Cliente x Incremento de la Tasa de Retención de Clientes, la inversión en una solución de esta naturaleza esté más que justificada
    Más detalles en el White Paper de eglue

    Visual Management en automocion

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    El otro dia, llevando a un compañero al taller, me encuentro con un panel visual (eso que nos está preocupando tanto ahora) y que intenta cumplir lo que los procesos no han podido enteramente cubrir:

    • compartir una orientación al resultado final: lo que los ingleses llaman "outcome"
    • hacer común los "pasos" que se necesitan para llegar a ese outcome
    • definir un responsable para cada uno de los pasos, huyendo de la versión chusquera y castigadora, para apelar al equipo, al gusto por el trabajo bien hecho y al sentido de pertenencia (muy japonés, como los círculos de calidad)

    como me interesó sobremanera, os lo paso para que lo compartamos todo

     

    PS: estamos desarrollando nuestro propio panel visual, en breve lo comparto "con fotos y a lo loco"

    Operaciones y Customer Experience en Starbucks

    Foto

    Unas líneas para compartir la experiencia de cliente de Starbucks.

    Todos hablan de las iniciativas online de Starbucks, pero hay ciertos detalles operacionales que a veces pasan desapercibidos. Para cualquiera de los que hayaís alguna vez acudido a tomar un café allí, recordareís que hay un lugar físico por el que pasa todo el mundo...curiosamente, el lugar donde la gente se sirve el azúcar, la canela, la vainilla y cualquier otro aditamento que quiera añadirse a su bebida.

    Es lo que en Operaciones y Procesos puede definirse como un Milestone obligatorio, por inventarme un concepto. Todos deben pasar por allí, en modo autoservicio, sin coste para la compañía, sin esperas a empleados, y sin colas adicionales que enturbien la experiencia de un café en Starbucks.

    En esos puntos, la compañía ha colocado un aviso de producto defectuoso, que comunica que existe un problema de servicio en un molinillo, que obliga a la retirada del producto, y que informa del procedimiento de recogida del mismo.

    Es un modo simple, elegante, eficiente y discreto de hacer algo básico en una compañía, solucionar un problema de servicio al cliente

    A mi como siempre, estas cosas me hacen pensar 

    Caso Benihana of Tokyo

    En este caso se revisan los principios fundamentales de las Operaciones 1. Capacidad ¿Cuantas máquinas hay? 112 (14 mesas x 8 asientos en cada Restaurante) En un restaurante tradicional, las máquinas, las unidades de produccion son las mesas no los asientos Y cada máquina de media tiene 4 asientos que pueden no llenarse... Lo que implica que esta es una fabrica distinta de la de un rest tradicional esto es un espectáculo 2. Tiempo de Producción - Tiempo en el que una máquina está ocupada (entre una hora y una hora y veinte) - El chef determina el tiempo de producción y por tanto la velocidad de producción - La producción la determina el chef, a pesar de ser teoricamente una empresa de servicios 3. Flujo de Materiales (Clientes) Para regular la demanda, y adaptar los clientes a la producción Almaceno los clientes en un stock (almacén) que además es activo y facturo por ello (el Bar) y del bar los voy sacando en Lotes de 8 para adecuarlos a la capacidad de la máquina Y acolcho la factoria para que el chef produzca al ritmo necesario Tengo que diseñar el Bar como un almacén: y por tanto no debe ser mayor a lo que soporte mi capacidad de producción 4. Recursos Escasos y Cuellos de Botella El Chef es un elemento limitante y critico, y por lo tanto tenemos que explotarlo La disposición de las mesas (máquinas) y las materias (alimentos) hace que el chef sea siempre esté ocupado 5. Tratar bien a los cuellos de botella si son personas es crítico Por eso el sentido de pertenencia y el tratarles bien es crítico, al ser los elementos clave de la producción Y por tanto el crecimiento está limitado por la limitación de estos chefs