El 70% de los directivos (en cualquiera de los niveles de la organización) está descontento con el rendimiento de los managers de su equipo de atención al cliente, de acuerdo con una encuesta publicada por Mackinsey en How companies manage the front line today
En función de ese estudio, se aventuran tres posibles causas de ese desencuentro:
- la forma en la que los responsables y coordinadores estructuran su trabajo
- la falta de formación que tienen los supervisores y responsables, específicamente sobre las responsabilidades y funciones de su cargo
- la ausencia de determinadas habilidades clave que tienen estos managers.
De nuevo una reflexión sobre el asunto de la formación y la definición de funciones en un call center. Curiosamente, nadie ha definido las herramientas que debe usar un responsable de atención al cliente sobre la base de la Experiencia....un poco más en detalle...algunas precisiones:
- Las palancas de recursos humanos: el job description, la descripcion de las funciones, las familias profesionales y los árboles de carrera profesional, entre otras técnicas y documentos bien conocidos, parecen diseñados para posiciones estáticas, y generalmente por los managers, pero nunca para los momentos de transición.... (cuanto hemos echado de menos un Job Description no para la estación de destino, sino para el viaje..)
- Las herramientas operativas: los cuadros de mando, los modelos de gestión del rendimiento (performance management) ni son útiles, ni le son operativas al cargo medio que conoce bien el detalle de lo que gestionan sus equipos, es capaz de entender lo que su jefe precisa, pero carece de herramientas para hacer su trabajo propio...
- Los procesos básicos: reconozcamos que algunos de los procesos básicos de negocio descansan en estos profesionales. Me atrevo con cuatro de ellos: la selección de nuevos agentes, la consecución de los objetivos del grupo, la consecución de los objetivos de cada uno de los agentes, y la gestión de los conflictos internos....normalmente nadie es entrenado en este tipo de procesos....que parecen no existir para los protagonistas del post de hoy.
Se imaginan un recien nombrado supervisor de Atención al Cliente, o Jefe de Ventas, que recibiera de la compañía además de un exceso de responsabilidad disfrazado de ascenso, un "kit" o "welcome pack" con la "Experiencia" de la compañía (y por tanto de sus predecesores y pares en la nueva responsabilidad) con palancas procesos y herramientas.......fíjense si es extraño que lo más parecido que hemos escuchado es.....el chiste del nuevo ministro que recibe un sobre procedente de su antecesor...
Cuantos problemas de actitud, o de capacidad nos hubiéramos ahorrado con esa práctica......
Por lo tanto, la tesis que defiendo es simple:
- Muchos de los problemas que terminan siendo de actitud y capacidad, empiezan siendo lo de experiencia y de conocimientos.
- Queremos managers que sean entrenadores (me sigue gustando esa palabra frente a la de "coach") pero en realidad, formamos a nuestros supervisores para que sean Bomberos, Auditores, o Micromanagers...
Algunos hechos que podrían corroborar mi tesis (que son explicados por la encuesta que publica Mckinsey)
- Las compañías dedican sus esfuerzos de formación a cuatro grupos: los responsables de ventas y los agentes de servicio técnico en primer lugar...los miembros del comite de dirección y los directivos intermedios. (sólo un 9% de los programas de formación fueron realizados específicamente para el primer nivel de supervisión de las compañías)
- Sólo un 27% de los supervisores encuestados recibieron formación en las áreas clave de su nueva responsabilidad, la resolución de problemas y la visión y perspectiva del negocio (lo que los americanos llaman el Business Acumen). De ellos sólo la mitad consideró que el "training" fue de alguna manera efectivo
¿Por que puede producirse? ¿cual es la naturaleza de este problema?
- Mckinsey plantea dos problemas fundamentales. El primero de ellos es la definición del propio puesto de trabajo. Muchos de estos puestos son definidos en función de las actividades que no es "rentable" ni "eficiente" que realicen ni las personas que están en contacto con los clientes, ni las que tienen un puesto de responsabilidad superior. Esto implica cargas administrativas sobre estos puestos que hacen ineficientes las propias posiciones de supervisión, así como dificultades para que estos puestos estructuren las soluciones a los problemas que surgen y que aun no se han procedimentado para su resolución.
- El segundo, derivado del primero, es la diferente visión que tienen los managers y los propios supervisores de la estructura del puesto. El estudio refleja algun dato precisamente en este sentido: la dirección de la compañía no reconoce como barreras para la mejora del desempeño de estos puestos los dos motivos anteriores, sino otros dos bien diferentes: la escasez de talento en esos supervisores y las actitudes y comportamiento de los supervisores.
Reflexiones finales:
1. ¿como es nuestra organización? ¿que esperamos de un cargo intermedio? en todas nuestras compañías, tenemos que redefinir el concepto de puesto intermedio:
2. Hacerlo es de capital importancia para el correcto desempeño de la organizacion en su conjunto. Implica reflexionar sobre el valor que deben aportar, y revisar que las funciones y actividades no se establecen por eliminación o descarte...sino por la perspectiva de negocio que deben aportarse desde estas posiciones.
3. Si no encontramos sentido suficiente a estas posiciones, preguntemonos si podríamos prescindir de estas posiciones, y afrontar las responsabilidades y tareas de estas personas con otras estructuras.
4. Si encontramos sentido, sin embargo, es vital proveer un "pack de la experiencia" a los empleados que afronten esta posición: las mejores palancas, las técnicas a emplear, los procesos en los que deben ser excelentes....esta responsabilidad es conjunta de los departamentos de línea y de los recursos humanos
5. La ignorancia o desatención a estos 4 pasos previos puede desembocar en una desafección entre los supervisores y la compañía, y en una percepción equivocada de los directivos respecto a sus supervisores
6. En ese ultimo punto, no les quepa duda, están muchas compañías, confundiendo problemas de performance con problemas de actitud
