Publica hoy Moises Naim en el pais un articulo que nos deja algunos datos interesantes:

- Segun Oxford Metrica, la probabilidad de que un directivo de alguna gran compañía afronte una crisis reputacional se ha multiplicado por 4 en los ultimos 20 años

- En la Universidad de California, un cálculo (supongo que hecho a la manera de algunas universidades americanas, pero cálculo) valora en 12.000 millones de dolares la perdidad sufrida en bolsa por las compañías patrocinadoras de Tiger Woods

- Sólo en EEUU la Iglesia Católica ha pagado 3000 millones de dolares en indemnizaciones a las victimas de abusos.

- La reparación de los coches de Toyota y de su imagen ascenderá a la cima de los 5.000 millones, también de dólares.

Ante esas noticias, el mismo Naim dibuja una reflexión en torno a los costes adicionales que tiene afrontar tarde y en algunos casos mal dichas crisis.

Me permito añadir algunas reflexiones más en torno a lo que estas crisis reputacionales impactan en las funciones más importantes de la cadena de valor.

En Marketing y Creacion de Demanda

Querámoslo o no, Marcas Globales implican responsabilidades globales.

Crear una imagen global es sólo (perdonenme por la boutade) cuestión de dinero. Las campañas pueden ser mejores o peores, los conceptos asociados a la marca pueden ser novedosos o tradicionales, pero con dinero (por cierto un activo barato antes de la criris) podemos construir marcas globales

• Crear una experiencia de cliente global, y asociada a valores apreciados, no es nada sencillo, y normalmente requiere de un conjunto de personas excepcionales....de ahi el impacto en producción
• El broadcasting sobre "mi" marca no lo hacemos solo internamente, sino sobre todo, lo sufrimos. El nivel de exposición al rumor, la malediciencia, el ataque interesado y por supuesto a la opinion sincera de un cliente respecto de mis productos es directamente proporcional a mi nivel de reconocimiento como marca. 
• Invertir en marca sin cambiar las formas de escuchar y responder a los clientes es dormir con una manta corta que nos destapa los pies si nos la acercamos al cuello.

En Ventas

Curiosamente las dos innovaciones más importantes de los últimos 20 años en lo que respecta a la gestión y actividad comercial adelantaron este cambio radical que vivimos. Seguramente por el hecho de que estar delante de un cliente (alguien que tiene la libertad de tener una necesidad y el criterio para poderte escogerte a ti) es una de las pocas cosas esenciales que tienen los negocios a los que nos dedicamos.

• El paso de la venta de productos a la venta de servicios ha retratado muy bien a las compañías capaces de adaptarse al poder de los clientes, frente a las que se quedaron ancladas en los poderes fabriles de la primera mitad del siglo XX
• La adopción de hábitos y procesos de venta asociados a la resolución de necesidades de cliente, en lugar de a la venta de producto (que ahora se llama venta transaccional, como me apuntan acertadamente, o "hard-selling") ha redefinido el diálogo intrínseco a cada venta,

En Producción

Las tres variables más importantes de esa función deben ser redefinidas: el proceso, el control y la eficiencia

• El proceso: con cada vez más suministradores externos incluso de los puntos de contacto con los clientes (distribuidores y empresas de call center como ejemplo) hay que imponer una nueva forma de mirar dichos procesos, dando más valor a los puntos de contacto y sobre todo de respuesta a los clientes.
• El control: el otro dia conversaba con un colega en torno a una pregunta trampa ¿podemos gestionar algo que no tiene control? estoy convencido de que dentro de poco crecerán las teorías y modelos en torno a la gestión de producción y operaciones "caóticas", que sean capaces de reaccionar a estos eventos de manera rápida y eficiente. Este cambio será radical para algunos de los mejores directivos de operaciones que conozco, que sólo administran aquello que entra dentro de los parámetros de control predefinidos
• La eficiencia: el coche producido de la manera más eficiente sucumbre ante un "recall" de una pieza para todos los clientes. El balance entre eficiencia en producción y eficiencia en soporte va a reequilibrarse, lo que obligará a nuevas formas de dibujar las operaciones en cada sector.

En los sectores que conozco (Telecomunicaciones, Servicios de Información y Consultoría), fallar en la implantación de esas dos grandes transformaciones equivale a perder el tren del mercado, la capacidad de sorprender a los clientes y el pulso de la competencia.

En Planificacion Estratégica y Recursos Humanos

Quien reclute, forme o desarrolle jamás podrá volver a hacerlo bajo los mismos parámetros. Los perfiles de Líderes 2.0 serán cada vez más nitidamente definidos por los expertos en Recursos Humanos, que a su vez cambiarán su forma de aportar valor a las compañías haciendo cosas cada vez más innovadoras:

• corresponsabilizándose del modelo de gestión de las operaciones en las compañías basadas en personas
• inventando nuevos modelos de relación entre contratadores y contratados
• integrando mucho más los modelos de gestión del rendimiento y de las personas....
• soportando la migración o reestructurando las capas ejecutivas que no se adapten al cambio y a la incertidumbre. Como diría un amigo: cuanta ITV le hace falta a un ejecutivo que no puede gestionar la incertidumbre.....