Does Customer Experience Really Matter?
A superior customer experience motivates most customers to buy more, stay longer, and refer friends or associates. So, yes, customer experience not only matters, it can provide a significant competitive advantage.
According to Strativity Group's "2010 Consumer Experience Study: Customer Experience Delivers Profitability," which surveyed more than 900 consumers, customers will buy more and pay more for those purchases as a result of a superior customer experience. More than 70 percent of consumers stated that they would increase their purchases with a specific company by 10 percent or more if that business delivers a superior customer experience. Nearly half of the respondents said they would be willing to pay a premium price of 5 percent or more to a business that delivers a superior customer experience.
Most respondents said they would remain a customer of a specific business that delivers an outstanding experience. A full 55 percent agreed that they would continue as a customer for 10 years or more if the customer experience continued to be superior. Additionally, on scale of 1 to 10 of the likelihood that a respondent would recommend that business to a friend or associate, 75 percent scored that likelihood as 8, 9, or 10.
The reality, however, is that not all customers are swayed by a superior customer experience. About one quarter of respondents would not increase their purchases based on customer experience; and 19 percent of respondents were primarily price sensitive and not influenced by customer experience. And nearly 10 percent scored their likelihood to recommend as a 5 or less.
For those respondents that are swayed by a superior customer experience, fair business practices and employee engagement are essential elements of that experience. The top-five key drivers respondents cited as demonstrating superior customer experience are:
- The business' products and services deliver great value
- All interactions with the business are easy and simple
- The business' payment process is easy and fair
- The business' employees resolve my problems quickly and effectively
- My visits to the business' retail stores or branches are enjoyable and productive
Additionally, respondents ranked the following as the top-five elements of employee engagement as critical to the customer experience.
- The business' employees do their jobs with pride
- The business' employees use common sense and discretion when providing service
- The business' employees are knowledgeable and empowered
- The business' employees deliver service with passion
- The business' employees act as if they make a difference
Does delivering a superior customer experience matter to your organization? It should. Otherwise you could be missing an opportunity to increase retention, sales, and referrals.
By Ginger Conlon on September 27 2010 02:00 PM | Permalink
Related Entries
- Does Customer Experience Really Matter?
- One Bad Apple Don't Spoil the Whole Bunch--or Does It?
- Reacting When Opportunity Knocks
Categories
Customer Experience , Employee Engagement
No todo da igual ¿verdad? gracias a Strativity, partner de IZO en lo referente a Customer Experience, y a su estudio de Experiencia de Clientes, en USA y Canadá, sabemos cuanto valen, o mejor dicho cuanto deben aportar las iniciativas de Customer Experience en la empresa
Interesante idea para la presentación de productos y servicios....ya estoy viendo usos del iPad como gestor de eventos operacionales (esperas, registro, tramitación...)
estoy pensando en un Post pronto, recopilando información al respecto.....
Es interesante, después de la teoría sobre la toma de decisiones en las compañías, volver a la práctica de la mano de un diagrama....
Seguramente, un síntoma de madurez organizacional sería la adecuada toma de decisiones.....pero eso es algo difícil de medir, y si lo fuera, lejano al 100%.
Por eso me ha gustado, como índice de salud, utilizar este gráfico...debemos aspirar a gestionar organizaciones en las que las decisiones sean tomadas con orden y responsabilidad.
A cada persona la suya, a cada grupo su responsabilidad..y por supuesto mecanismos de comunicación de las personas y grupos y de las necesidades...
Interesante...la verdad, otra reflexión sesuda más para hoy...
He encontrado tres reflexiones de ejecutivos, que comento sobre como reaccionar en los altos niveles de direccion en las empresas:
Sir Martin Sorell (CEO de WPP, la compañía multinacional de publicidad y servicios de marketing)
- El mejor proceso para tomar decisiones tiene que tener un estadio final rápido, informal y flexible. No quiero decir que el proceso no sea riguroso (hay que ser muy estricto en los análisis, extraer todos los datos, y ser muy formal en algunas de las partes del proceso. Pero no se trata de involucrar a cientos de personas. Consultemos a todos los departamentos implicados, pero a través de alguien en el que se tenga confianza y que no tenga agenda al respecto de lo que se le pregunta.
- Hay que contar con que cometeremos errores, y con que nos implicaremos emocionalmente, lo que incrementará nuestra tasa de error. Pero si nos dejamos guiar por este tipo de problemas, terminaremos no tomando decisiones, que es la peor manera de equivocarse. Tomemos decisiones, equivoquemonos y aprendamos de los errores.
Randy Komisar (partner de Kleiner Perkins, ex-CEO de Intuit)
- En lugar de eliminar las inclinaciones y prejuicios naturales que tenemos en el proceso de toma de decisiones, mi foco está en reconocer la importancia y el valor de esos elementos, para poder equilibrarlos en el momento de la verdad.
- Mi ex-jefe era realmente bueno a la hora de equilibrar todos los prejuicios que habia en un proceso de decisión, y convertirlos en acciones efectivas, consensuadas y compartidas...precisamente entiendo que lo más importante era construir un consenso entre todos los integrantes de aquella decisión.
- Me recuerda a como leí que el Presidente Kennedy estructuraba sus decisiones: convocaba a la gente más inteligente, pedía su opinión sobre un asunto candente y les observaba discutir al respecto. Luego, en un momento dado, finalizaba el debate, tomaba una decisión y la empezaba a ejecutar colectivamente.
- En cuanto al metodo para tomar decisiones, empieza por crear un grupo de trabajo que sea heterogéneo y diverso. A partir de ese momento, ponemos en marcha una simple hoja de pros y contras, y se le piden a todas las personas ideas a favor y en contra de la decisión que está siendo evaluada.
- En ese punto del proceso, es criticamente importante que planteemos hechos y no impresiones ni conclusiones. Solo hechos: elementos por los que la decisión es buena y razones por las que es mala.
- No dejamos que nadie opine hasta que la hoja de pros y contras está terminada y todo el mundo ha aportado antes sus razones y hechos.
- Esta herramienta de "hoja de pros y contras" mitiga los roces y fricciones típicos de un proceso de esta naturaleza, y que se multiplican cuando las decisiones tienen defensores y detractores que se focalizan en los hechos que soportan su propuesta de decisión e ignoran los hechos que la contradicen. Adicionalmente, a través de esta herramienta las personas tienden a ver sus prejuicios, lo que ayuda a que todo el mundo se desprenda de ellos a la hora de tomar una decisión
- Por último, hay que saber que ninguna de estas decisiones es perfecta. En el proceso de toma de decisiones, no podemos aspirar a la perfección y menos si existen presiones de tiempo para la decisión en sí. El lider debe crear en el grupo un sentimiento de coexistencia con la contradicción y la ambigüedad que existe siempre en este tipo de decisiones y una cultura en la que el fracaso no sea una rémora ni un coste para la organización ni para las personas que la forman.
Anne Mulcahy: (ex-CEO de Xerox)
- Es muy importante cultivar las críticas internas: mi estilo de dirección no ha cambiado mucho en los últimos 20 años, pero he aprendido a compensarlo con un equipo de gente que compensa mis debilidades. Todos deben saber que aunque haya mostrado mis predilecciones demasiado pronto, pueden dar su opinión libre sin miedo ni medir sus palabras.
- Si alrededor de la mesa no están las personas correctas, las decisiones que van a tomarse no serán las correctas. Eso implica no sólo que las personas deben ser las correctas, sino que el proceso debe estar "forzado" en algún punto para eliminar prejucios. Algunos de esos prejuicios son los de la pereza (tomar decisiones que impliquen el menor de los compromisos, o no evaluar todas las opciones) o el compromiso (tomar decisiones que minimicen la confrontación interna). Este tipo de prejuicios y errores eliminan la efectividad de un equipo.
- Para "forzar" el proceso, necesitamos algunos trucos como el de las "tres opciones mínimo", o el de "cero compromisos entre personas" que impiden este tipo de problemas
- Si en un proceso de esta naturaleza, la toma de decisiones, no somos capaces de decir que NO vamos a hacer, el proceso no nos vale
- Por último, todas las decisiones tienen que ser tomadas en un marco de tiempo. Y la urgencia compromete la perfección. Las decisiones más equivocadas son las oportunidades perdidas, es decir las decisiones que no se toman a tiempo...si alguna vez recopilan las decisiones erróneas que han tomado, incorporen a esa categoría aquellas que ustedes no tomaron a tiempo.
- No sean aversos al riesgo. Hoy en dia, tendemos a definir el riesgo como algo que se evita en lugar de algo que se corre. Todo eso impregna nuestra cultura empresarial, Uno puede evitar muchas cosas, practicamente todo, pero no puede correr todo, ni tampoco quedarse parado. Correr un riesgo implica evitar los demás, con todo lo que tiene de sabio y acertado ese juicio.
Reflexiones finales
- eliminemos de nuestro proceso de decisión los prejuicios e ideas preconcebidas
- tengamos un proceso razonablemente estructurado pero flexible
- reunamos a los mejores para opinar y aportar su punto de vista
- tomemos las decisiones a tiempo
- los riesgos no se evitan, se escogen y se corren
TECNOLOGÍA | Un 21,5% más entre 2008 y 2009
Brasil duplica en cuatro años su número de internautas, que ya suman más de 68 millones
- La región sureste, en torno a São Paulo y Río de Janeiro, es la más conectada
- Ya existen 16 millones de hogares brasileños conectados a la Red
Brasil vive un 'boom' en la Red. Sólo en los últimos cuatro años, el número de internautas del gigante sudamericano se ha disparado un 112,9% con la incorporación de una masa de personas que supera, por ejemplo, a la población entera de Canadá.
En 2005 eran 31,9 millones de habitantes con 10 o más años de edad los que decían haber usado Internet. Desde entonces hasta la última semana de septiembre de 2009, cuando se realizó el último informe del Instituto de Geografía y Estadística (IBGE), se han conectado más del doble de personas hasta alcanzar un total de 67,9 millones.
Respecto a 2008, las cifras oficiales representan un aumento de 12 millones de internautas (21,5%).
La expansión se ha experimentado a lo largo y ancho del país. Por regiones, el sureste -donde se encuentran São Paulo y Río de Janeiro- sigue siendo la más conectada con un 48,1% de usuarios frente al 26,2% en 2005. Pero resultan notables los avances en el norte y nordeste, que ya alcanzan un 34,3% y un 30,2%, respectivamente, frente a sólo un 12% y un 11,9% cuatro años atrás.
Jóvenes y mayores
Apenas sorprende comprobar que son los jóvenes quienes más utilizan la Red. Lo hacen en torno al 70% de las personas de 15 a 19 años, una cifra que contrasta con el 15% de internautas de 50 o más años. Sin embargo, esta última franja de edad ha registrado un mayor crecimiento que las demás en su presencia 'online': un 138% entre 2005 y 2009.
El estudio oficial muestra también un aumento del porcentaje de hogares con acceso a Internet. En 2009 existían ya 16 millones de domicilios brasileños conectados; es decir, un 27,4% comparado con el 23,8% del año anterior. Y un número ligeramente superior disponía de al menos un ordenador portátil: 20,3 millones de viviendas, o el 35%, frente al 31,2% en 2008.
Interesante noticia....desde Brasil, no puedo más que compartirla.
Un país con grandes oportunidades, en inmenso crecimiento y que te enseña más de lo que puedes aportarle...Para reflexionar....
El 70% de los directivos (en cualquiera de los niveles de la organización) está descontento con el rendimiento de los managers de su equipo de atención al cliente, de acuerdo con una encuesta publicada por Mackinsey en How companies manage the front line today
En función de ese estudio, se aventuran tres posibles causas de ese desencuentro:
- la forma en la que los responsables y coordinadores estructuran su trabajo
- la falta de formación que tienen los supervisores y responsables, específicamente sobre las responsabilidades y funciones de su cargo
- la ausencia de determinadas habilidades clave que tienen estos managers.
De nuevo una reflexión sobre el asunto de la formación y la definición de funciones en un call center. Curiosamente, nadie ha definido las herramientas que debe usar un responsable de atención al cliente sobre la base de la Experiencia....un poco más en detalle...algunas precisiones:
- Las palancas de recursos humanos: el job description, la descripcion de las funciones, las familias profesionales y los árboles de carrera profesional, entre otras técnicas y documentos bien conocidos, parecen diseñados para posiciones estáticas, y generalmente por los managers, pero nunca para los momentos de transición.... (cuanto hemos echado de menos un Job Description no para la estación de destino, sino para el viaje..)
- Las herramientas operativas: los cuadros de mando, los modelos de gestión del rendimiento (performance management) ni son útiles, ni le son operativas al cargo medio que conoce bien el detalle de lo que gestionan sus equipos, es capaz de entender lo que su jefe precisa, pero carece de herramientas para hacer su trabajo propio...
- Los procesos básicos: reconozcamos que algunos de los procesos básicos de negocio descansan en estos profesionales. Me atrevo con cuatro de ellos: la selección de nuevos agentes, la consecución de los objetivos del grupo, la consecución de los objetivos de cada uno de los agentes, y la gestión de los conflictos internos....normalmente nadie es entrenado en este tipo de procesos....que parecen no existir para los protagonistas del post de hoy.
Se imaginan un recien nombrado supervisor de Atención al Cliente, o Jefe de Ventas, que recibiera de la compañía además de un exceso de responsabilidad disfrazado de ascenso, un "kit" o "welcome pack" con la "Experiencia" de la compañía (y por tanto de sus predecesores y pares en la nueva responsabilidad) con palancas procesos y herramientas.......fíjense si es extraño que lo más parecido que hemos escuchado es.....el chiste del nuevo ministro que recibe un sobre procedente de su antecesor...
Cuantos problemas de actitud, o de capacidad nos hubiéramos ahorrado con esa práctica......
Por lo tanto, la tesis que defiendo es simple:
- Muchos de los problemas que terminan siendo de actitud y capacidad, empiezan siendo lo de experiencia y de conocimientos.
- Queremos managers que sean entrenadores (me sigue gustando esa palabra frente a la de "coach") pero en realidad, formamos a nuestros supervisores para que sean Bomberos, Auditores, o Micromanagers...
Algunos hechos que podrían corroborar mi tesis (que son explicados por la encuesta que publica Mckinsey)
- Las compañías dedican sus esfuerzos de formación a cuatro grupos: los responsables de ventas y los agentes de servicio técnico en primer lugar...los miembros del comite de dirección y los directivos intermedios. (sólo un 9% de los programas de formación fueron realizados específicamente para el primer nivel de supervisión de las compañías)
- Sólo un 27% de los supervisores encuestados recibieron formación en las áreas clave de su nueva responsabilidad, la resolución de problemas y la visión y perspectiva del negocio (lo que los americanos llaman el Business Acumen). De ellos sólo la mitad consideró que el "training" fue de alguna manera efectivo
¿Por que puede producirse? ¿cual es la naturaleza de este problema?
- Mckinsey plantea dos problemas fundamentales. El primero de ellos es la definición del propio puesto de trabajo. Muchos de estos puestos son definidos en función de las actividades que no es "rentable" ni "eficiente" que realicen ni las personas que están en contacto con los clientes, ni las que tienen un puesto de responsabilidad superior. Esto implica cargas administrativas sobre estos puestos que hacen ineficientes las propias posiciones de supervisión, así como dificultades para que estos puestos estructuren las soluciones a los problemas que surgen y que aun no se han procedimentado para su resolución.
- El segundo, derivado del primero, es la diferente visión que tienen los managers y los propios supervisores de la estructura del puesto. El estudio refleja algun dato precisamente en este sentido: la dirección de la compañía no reconoce como barreras para la mejora del desempeño de estos puestos los dos motivos anteriores, sino otros dos bien diferentes: la escasez de talento en esos supervisores y las actitudes y comportamiento de los supervisores.
Reflexiones finales:
1. ¿como es nuestra organización? ¿que esperamos de un cargo intermedio? en todas nuestras compañías, tenemos que redefinir el concepto de puesto intermedio:
2. Hacerlo es de capital importancia para el correcto desempeño de la organizacion en su conjunto. Implica reflexionar sobre el valor que deben aportar, y revisar que las funciones y actividades no se establecen por eliminación o descarte...sino por la perspectiva de negocio que deben aportarse desde estas posiciones.
3. Si no encontramos sentido suficiente a estas posiciones, preguntemonos si podríamos prescindir de estas posiciones, y afrontar las responsabilidades y tareas de estas personas con otras estructuras.
4. Si encontramos sentido, sin embargo, es vital proveer un "pack de la experiencia" a los empleados que afronten esta posición: las mejores palancas, las técnicas a emplear, los procesos en los que deben ser excelentes....esta responsabilidad es conjunta de los departamentos de línea y de los recursos humanos
5. La ignorancia o desatención a estos 4 pasos previos puede desembocar en una desafección entre los supervisores y la compañía, y en una percepción equivocada de los directivos respecto a sus supervisores
6. En ese ultimo punto, no les quepa duda, están muchas compañías, confundiendo problemas de performance con problemas de actitud
During my research I found that many of my interviewees defined Customer Experience Management in their organizations using principles….. and so I began collating and grouping CEM principles and over a few months had a list of over 800 CEM principles. I find that principles provide a great foundation for defining, explaining and operationalizing customer experience management. Below are my top 25 – let me know what you think and what you would add?
My top 25 CEM principles:
CEM Principle #1: Leadership should be actively and continually involved in CEM efforts
CEM Principle #2: Leadership should keep looking for new ways to maintain enthusiasm around CEM efforts
CEM Principle #3: Make CEM one of the companies top priorities
CEM Principle #4: Have a clear and well communicated strategy
CEM Principle #5: Develop trust relationships with your customers
CEM Principle #6: Consider the functional AND emotional value you are providing to your customers
CEM Principle #7: Always deliver on your promises
CEM Principle #8: Reinforce your brand with every interaction
CEM Principle #9: Consider customer experience beyond marketing communications
CEM Principle #10: Find ways to meet customer needs not only deliver product features
CEM Principle #11: Know what drives customer purchases
CEM Principle #12: Employees need to be motivated, competent and innovative
CEM Principle #13: Reward and recognize customers for delivering excellent customer experiences
CEM Principle #14: Align key performance indicators with customer experience
CEM Principle #15: Engage employees in the customer experience process
CEM Principle #16: Provide employees with the right tools to deliver good customer experiences
CEM Principle #17: Think about segmenting customers by their needs
CEM Principle #18: Use customer segmentation to predict behavior
CEM Principle #19: Document customer experiences across touch points
CEM Principle #20: Have an integrated view of the customer across systems
CEM Principle #21: Know and understand all customer touch points
CEM Principle #22: Segment and prioritize customer touch points
CEM Principle #23: Find ways to measure customer experience
CEM Principle #24: Love customer complaints
CEM Principle #25: Embrace customer complaints
Republished with author's permission from original post .
Me parece relevante este post: algunos de los principios son a mi juicio voluntaristas o no efectivos, pero alguno de ellos son evidentes en cualquier esfuerzo:
- Tener una estrategia clara. Comunicarla
- Desarrollar relaciones de confianza y complicidad con los clientes
- Cumplir siempre con las promesas
- Sepa lo que determina la compra por parte de sus clientes
- Garantice la motivación de los clientes......
- Mida la experiencia de los clientes...
Revisemos en el post lo que necesitamos cada uno de ellos en cada caso concreto, en cualquier caso manejemos este documento como base, ¿no les parece?
