Por Viviana María Arbelo

Roger Schwarz, PH D, en su Newsletter Fundamental Change, describe un proceso para la resolución de diferencias y conflictos que tiene en cuenta varios conceptos sobre los acostumbramos a trabajar en los procesos de desarrollo de equipos de trabajo y en general, en el entrenamiento en la competencia de trabajo en equipo.

Dice Schwarz:

Si esperamos que minimizar las diferencias con otros nos ayudará a resolver los conflictos que tengamos, estamos perdiendo el tiempo. Algo parecido ocurre con encontrar un terreno en común, si lo consideramos una estrategia suficiente.

Lo difícil y necesario es entender exactamente dónde es que yo y el otro diferimos, por qué diferimos y qué hacer sobre eso. Hasta que lo logremos, no resolveremos nada.

Acá van cinco pasos que nos pueden ayudar:

1. Cada parte explica su razonamiento.

Una manera de pensar el conflicto es imaginar dos personas en un viaje en auto. Cada uno tiene un mapa de ruta que muestra el punto de partida, el de destino y se ponen de acuerdo en cómo alcanzarlo. Si ambos acuerdan sobre el destino y sobre cómo llegar, estarán OK, aunque comiencen de distintos puntos de partida. Pero si queremos llegar a diferentes destinos o tomar distintas rutas, tenemos un conflicto potencial.

En los conflictos, cada persona tiene también un mapa de ruta en su cabeza. Es el proceso de razonamiento por el cual una persona llega del punto de partida al de destino. El primero está formado sus valores y supuestos. La ruta incluye las necesidades que está tratando de satisfacer y la información relevante que tiene sobre la situación. El destino es la solución que está proponiendo. Explicar el razonamiento es, por lo tanto, compartir con el otro estos tres aspectos.

2. Identificar el punto en donde diverge el razonamiento de las partes.

Cuanto antes identifiquemos el punto en que nuestro razonamiento comienza a ser divergente, más tiempo tendremos para resolver el conflicto. Esto lo hacemos comparando nuestros mapas de ruta. Comienzan a ser divergentes en el punto de sus supuestos iniciales, en el punto de tratar de alcanzar intereses conflictivos o en el punto en que tenemos información conflictiva sobre los hechos? Por ejemplo, si estamos en desacuerdo sobre en qué momento iniciar un proyecto determinado, es porque tenemos distintos supuestos de qué tanto tiempo nos tomará completarlo, porque tenemos intereses diferentes que nos llevan a preferir comenzar antes o después o tenemos distinta información sobre la disponibilidad de la gente que necesitamos en el proyecto?

3. Explorar el punto divergente para comprenderlo en su totalidad.

Ahora nos podemos poner curiosos. Qué lleva a la otra parte a tener el supuesto o interés que tiene? Si su información está en conflicto con la de la otra parte, qué específicamente está en conflicto? Si usted y la otra parte tienen supuestos conflictivos sobre el tiempo que llevará completar el proyecto, usted querrá explorar cómo cada uno de ustedes llegó a estos supuestos o inferencias. Si ustedes tienen diferentes intereses que están tratando de alcanzar, usted querrá entender más sobre éstos. Si tienen información diferente, querrá identificar exactamente cuál es la información conflictiva.

4. Armar una solución que permita que ambos estén en el mismo camino.

Después de identificar totalmente el punto de divergencia, habrá que crear una solución que los ponga a ambos en el mismo camino. Tal vez sea necesario que chequeen sus supuestos diferentes para ver cuál es válido. Tal vez sea necesario armar un puente para acercar intereses en conflicto. O deberán encontrar una manera de determinar qué información relevante es válida. Esto lo deberemos hacer diseñando una prueba en conjunto.

5. Repetir el paso 2 para evaluar si hay otros lugares en donde nuestro razonamiento es divergente.

Si hay otros lugares, seguiremos los pasos 3 y 4 hasta encontrarnos en el mismo camino hacia nuestro punto de destino.

Recordemos que los desacuerdos y conflictos son naturales e inevitables. Cómo los abordemos hará la diferencia.

“Copyright Roger Schwarz & Associates, 2010. All rights reserved.”

16.1.2010

Extracto de Viviana María Arbelo:

Licenciada en Sociología, Coach certificada y formada en teoría y práctica de la Gestalt, mi experiencia profesional está centrada en el desarrollo de equipos de trabajo y la capacitación y entrenamiento actitudinal de recursos humanos en empresas privadas y organismos públicos.

Desde 1991, directora de Sociología Clínica Consultores, http://www.sociologiaclinica.com.ar, que orienta sus servicios hacia el desarrollo y consolidación de equipos de trabajo, con énfasis en el entrenamiento de sus miembros en los procesos necesarios para asegurar el encaje entre individuo y organización a través del aprendizaje colaborativo.

………………………………….

Fuente: Sociología Clínica Consultores  

Imagen: Conflict resolution   

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Algunos teóricos plantean que el valor de las redes sociales está desapareciendo rapidamente ante la proliferación de alternativas y el mínimo aprovechamiento que se hace de ellas.

http://www.personalbrandingblog.com/social-networking-is-growth-destroying-it...

Me parece que lo que ocurre, como decía un viejo Director de Ventas de HP es que estamos ante el típico fenómeno : "si no puedes convencer al cliente, confúndelo"

Podemos hacer muchas cosas en Social Media, pero no sabemos cuántas.
Debemos priorizar, pero no sabemos en base a qué factores.
Podemos usar muchas herramientas, pero no sabemos cómo.
Nos gustaría tener algunos maestros que nos enseñen, pero no sabemos quienes.

Lo que recomiendo hacer, sin garantizar resultados (los tiempos de milagros ya pasaron pasa por):
- implementar dieta del "cucurucho": hablar muy poco y escuchar mucho. Cortesía de @pmaiquez
- decidir que interacciones/procesos vas a decidir implementar en Social Media (tanto aquellas que vas a migrar del mundo real como las que nunca tuviste)
- elegir una herramienta para cada una de esas interacciones
- escribir un flujo de trabajo para cada una de ellas, para minimizar tiempos y maximizar contenido
- e implantar ese hábito sin preocuparse de las cosas que me faltan por hacer, o que me interesaría saber, o las que me vendría bien, o las que me harían ser las que no soy (típicas reflexiones que generan melancolía por lo inabarcables y ambiciosas que son)

Durante este 2010 que se acaba, las interacciones que me propuse son:
1. Gestion única de la Bandeja de Recopilación de Trabajo desde el Correo Electrónico (desde GReader con Feed my Inbox; desde Navegación con Safari con un atajo de teclado y desde el papel con el iphone y JotNot)
2. Conocimiento de los movimientos de mi red de contactos desde LinkedIn
3. Notas Universales desde cualquier Dispositivo con Simplenote y Notational Velocity
4. Blog Universal desde Correo Utilizando Posterous
5. Archivo de toda la documentacion critica en modo compartido con DropBox

Y no quise meterme en nada más...

¿Cómo lo veis? en un próximo comentario, mi nivel de avance en cada uno de estos propósitos...

Today at the Techonomy

conference in Lake Tahoe, CA, the first panel featured Google CEO Eric Schmidt

. As moderator David Kirkpatrick was introducing him, he rattled off a massive stat.

Every two days now we create as much information as we did from the dawn of civilization up until  2003, according to Schmidt. That’s something like five exabytes of data, he says.

Let me repeat that: we create as much information in two days now as we did from the dawn of man through 2003.

“The real issue is user-generated content,” Schmidt said. He noted that pictures, instant messages, and tweets all add to this.

Naturally, all of this information helps Google. But he cautioned that just because companies like his can do all sorts of things with this information, the more pressing question now is if they should. Schmidt noted that while technology is neutral, he doesn’t believe people are ready for what’s coming.

“I spend most of my time assuming the world is not ready for the technology revolution that will be happening to them soon,” Schmidt said.

Actualización del dato que comentamos tanto y que tanto nos gusta....Eric Schmidt dice que en dos dias se generan tantos datos en internet como en toda la historia del Hombre hasta 2003....sin comentarios

3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

septiembre 1st, 2010 · 11 Comments · Desarrollo prof/empresa

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi experiencia, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

 

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

• Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.

• Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.

• No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:

  • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.

  • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).

• Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

• 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.

• 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.

• 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:

  • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.

  • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.

• 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

via myklogica.es

me gustó y lo comparto....

Y ahora los Kindle.... según Bezos, la venta de libros electrónicos ya supera a la de los tradicionales en formato papel por 1.4...

Sin duda, como comentábamos entre amigos no hace mucho, la informática de los próximos dos años va a ser tremendamente diferente a la de hoy...

Mis candidatos a la reconversión:
- las "Moleskines" y cuadernos de notas
- el correo electrónico
- las aplicaciones de trabajo colaborativo

Si tenemos en cuenta que a las tres anteriores les dedicamos más del 60% de nuestro tiempo de trabajo en promedio, la cosa tiene pinta de ponerse interesante, ¿ no?

Más sobre el particular: http://mashable.com/2010/07/19/amazon-kindle-sales/

Un dato para los profetas que vaticinan el cambio de la informática con la aparición de los nuevos formatos de informática como el iPad

http://www.zdnet.com/blog/gadgetreviews/ipad-surpasses-dvd-player-for-fastest...

 

Todos somos conscientes de que una de las interacciones que más insatisfacción produce es la espera.

En un mundo cada vez más interconectado, el número de interacciones se multiplica, y con ello la probabilidad de la espera en cada una de ellas.

Hay algunos elementos que determinan la naturaleza y el tiempo que dura esa espera:
- la incapacidad para determinar y predecir la demanda: esta es la principal fuente de esperas, especialmente en el escenario de esperas físicas. La teoría nos dice que si pudiéramos predecir la demanda de interacciones, nos sería muy sencillo prepararnos para ella, lo que vulgarmente se conoce como "dimensionarse"
Desgraciadamente, la explosión de internet eleva geométricamente tanto la probabilidad de que te contacten a cualquier hora como el coste de cálcular una posible distribución de esa demanda. De tal modo que gestores de operaciones, tengamos en cuenta que no nos va a ser fácil dimensionarnos...

Sin embargo, si revisamos otros elementos que pueden determinar esperas e insatisfacción encontramos otras limitaciones:
- el lugar físico: a veces las esperas quedan condicionadas por el sitio en el que pretendo que la interacción tenga lugar: un mostrador, un servidor, un
- las personas o máquinas que habilitan la interacción: cuantas veces la espera en cuestión está limitada por las personas o máquinas que nos la plantean...

en este punto, me llama la atención la iniciativa que Apple publica en su site con la cadena de hoteles Hyatt: usar el ipad como herramienta de check-in en el hotel limita esos dos elementos tan frustrantes:
- ya no estamos limitados a esperar fisicamente en el mostrador, y podemos hacer ese check-in en cualquier lugar del hotel, mucho más cerca de nuestra habitación
- cualquier empleado del hotel, utilizando un dispositivo portable, con una rápida curva de aprendizaje y accediendo a internet, puede convertirse en conserje....

Diseñando esta interacción así, conseguimos paralelismo y versatilidad, y ofrecemos una experiencia al cliente muchísimo más placentera y recordable...por cierto, a un coste mucho menor..

¿qué les parece?

Fuente: http://www.apple.com/ipad/business/profiles/hyatt-hotels/