1. Como consiguió Coke dominar el sector en los 50
2. Como consigue ganar Cuota de Mercado Pepsi
3. Como afecta la rivalidad entre Coke y Pepsi a los beneficios del sector
4. Comparar la estructura economica del negocio del concentrado con la de los embotelladores
5. Puede Coke sostener sus beneficios en ese entorno de debil demanda y bebidas no carbonatadas. ¿Tiene Pepsi el mismo problema?

Colaboraciones: Amule by Kiwinho: "

Bueno, empezamos en serio con las colaboraciones, en este caso tenemos una de Kiwinho, moderador del foro, y vecino mio, de Vigo…

En este screencast mostramos como usar y configurar Amule para que funcione correctamente…

Gracias Kiwinho!!!

(Via TaZZiTo'S bLoG.)

Colaboraciones: Time Machine by Kiwinho: "

Kiwinho se ha puesto las pilas, y en una semana, ha hecho 5 screencast!!! a este paso me saca el trabajo… jejeje En este caso vemos como particionar tu disco externo y utilizarlo con Time Machine…

Enlace - http://blip.tv/file/get/TaZZiTo-TimeMachineByKiwinho282.mp4">Descarga directa

(Via TaZZiTo'S bLoG.)

Issues del Caso:

• Mejorar las ventas respecto a las del año pasado
• Definir el Mix de Marketing

Mercado:

• El mercado cayó un 20%. Estamos en recesion.
• La gran caida de mercado está en Maison Bouygues que está sólo en el mercado unifamiliar.

La oferta de Maison Bouygues

• 150 modelos diferentes
• En todos los segmentos y mercados (alto, bajo y medio)
• Ellos te ayudan a buscar suelo y parcela
• Tipos Preferenciales en los Créditos a través de las empresas del Grupo
• Ponen con garantía: Fecha Cerrada y Precio Cerrado
• Puede diferenciarse en calidad con esa propuesta de valor

La Cuenta de Resultados de MB

Ventas: 1400MFF(40.000MPtas)
Margen; 533MFF (15.474MPtas) 38%
y por lo tanto sus Costes Variables 25.126 MPtas
Gastos de Marketing: 47.3MFF 1.370MPtas
Gastos de Ventas: 1700MPtas
Gastos Generales: 1000MPtas
Beneficio: 11.500 MPtas (30%)

Cual es el Negocio de MB

• Produce el Diseño, Marketing y las Ventas, y sólo con eso obtiene un 30% de Beneficio Neto, con una inversion muy pequeña porque no tiene ni el riesgo del suelo ni el riesgo de no venta.
• Pero como este negocio no tiene Barreras de entrada, todo el mundo se quiere meter en ese negocio, y por eso los vendedores se montan el Negocio x ellos mismos
• Riesgo: No existen barreras de entrada
• Que hacer: Construir una Barrera de Entrada: La Marca

Elementos de Construccion de Marca

1. Catálogo: equipamiento y vivienda. Se gastan 136MPtas
2. Marketing Directo: para vender 3300 casas al año montan una cobertura del 80% de Francia, o sea se gastan 200MPtas y además generan Base de Clientes
3. Publicidad: TV (136MPtas) Prensa y Publicidad (458MPtas)
4. Actividad Promocional: Fiestas, Ferias, Recintos Comerciales, Stands, Patrocinios, Premios...
5. Consideran que todos estos elementos no son gasto sino inversion
6. Y han definido un modelo para controlar el retorno de esa inversión (ver Anexo 9 y 10)

Pero siempre sigue habiendo grandes issues

• El ratio de cierre de ofertas ha pasado del 8.4% al 4.2%
• Enorme rotacion de vendedores
• El Segundo Issue que tienen es la postventa: el # de reclamaciones y el indice de satisfaccion está muy debajo de la media del sector (18 vs 28% de insatisfaccion generada)
• Y el numero de clientes que referencia mis casas es el 3% vs el 10% de la media del sector
• Y todo esto impacta en la valoracion de marca que cae de 8 a 5.7
• Luego el Sistema de Operaciones Comerciales no es consistente con la construccion y la promesa de Marca

Especificamente, el Sistema Comercial

1. El funnel de ventas está desequilibrado...
2. Los vendedores tienen objetivos muy agresivos en venta, y esto hace que los vendedores no estén implicados en la postventa.
3. Los jefes de venta no venden ni forman. Son Headhunters que seleccionan, dada la alta rotacion de vendedores
4. El ciclo de ventas es mayor que la rotacion de los vendedores, luego hay muchas ofertas que se quedan colgadas porque el vendedor se va de la compañía.
5. En esta empresa que es comercial, las operaciones tienen que cubrir el proceso de ventas y la postventa.
6. En este caso, el issue es gestionar los procesos de ventas y el funnel, no el Marketing Mix.

Si invierto en Marketing incremento Leads
Si invierto en Ventas, mejoro los ratios de cierre en el funnel

Issue: realizar la politica de precios

¿como se definen hoy los precios?

• se define un coste total de servicio en funcion de cada $ que compramos a la matriz (la fabricante de papel). Por cada $ de papel que compro a la matriz cargo 0.322$ de costes y luego cargo 20% de margen

Ahora decidimos hacer precio como f(servicio) y x lo tanto está obligado a llevar el coste a nivel de servicio

El proceso tiene tres actividades: almacenamiento, distribucion y proceso de datos, con distintos inductores de coste: el numero de cajas, el numero de pedidos y el numero de líneas.

Ojo: cuando calculo el coste por la actividad de almacenamiento, estoy cargando a cada una de las cajas que tenemos todos los costes fijos del almacen, que no varian si tengo más cajas almacenadas.

Ojo que el coste fijo no es variable y por lo tanto este coste es subjetivo. Al indexar los costes fijos por actividad no estoy variabilizando ningun coste.

Es decir estoy cargando la ociosidad a todas las cajas que ocupan hoy el almacen.
- Solucion: Identificar la Capacidad Practica y Imputar al volumen de Capacidad Práctica todas las cajas.

Conclusiones:
1. Por culpa de no haber diseñado un buen sistema de cstes al principio he convertido a mi cliente potencial en No rentable
2. Es necesario saber tambien los Costes Fijos y Variables para sacar el Margen de Contribucion, y conocer a que clientes puedo vender con el precio actual, siquiera para compensar los costes fijos
3. Un sistema de costes asi diseñado nos permite identificar los clientes buenos y los malos, (lo que es una muy valiosa informacion especialmente en la venta de servicios)

Sólo añadir que estamos en un mercado que se comprime entre los monstruos del aluminio y el de las bebidas
- que ambos sectores ganan más dinero porcentualmente y que facturan mucho más que CCS
- y CCS es el mejor y mas eficiente en el sector con un 2 puntos mas de ROA que el siguiente (debido fundamentalmente a que no tiene deuda como los demás)

Por ir al grano, me mojo:

Alternativa #1: Comprar Continental Can
- no la veo , me parece que en este negocio el tamaño no es critico porque las barreras de entrada (7M$ x fabrica) son pequeñas para nuestros competidores/proveedores y clientes
- adicionalmente ninguno de los puntos clave de nuestra estrategia se hacen más fuerte por el hecho de comprarlas
1. Plantilla reducida
2. Organizacion Plana
3. Eliminacion del I+D. Innovacion basada en la proximidad de los clientes y las operaciones excelentes
4. Control y Previsiones de venta x Planta
5. No tener ninguna planta monocliente
6. Equilibrio entre ventas nacionales e internacionales
7. Calidad Total y Servicio al Cliente
8. Foco producto en usos especializados
- Comprar Continental podria implicar perder la rapidez y tamaño necesario para adaptarse a los clientes (en el caso reflexiona lo que le pasó a CCS y a otros cuando el mercado viró de 3 piezas a dos piezas)

Alternativa 2: expandirse más allá del mercado de envases metálicos
- me parece que tiene más sentido.
- hay alguna compañía que podria replicarse, como por ejemplo Constar, que sólo hace plásticos, que sería barata y que vende en los mismos segmentos de clientes que CCS
- podrían extender su estrategia de forma horizontal y dar servicio al cliente no solo en envases metálicos sino en plásticos
- y desde el punto de vista financiero no sería una compra que les condicionara mucho, financieramente hablando

Notas al Caso de Crown Cork & Seal.rtf

1. Diagnostico de Situacion que responde a la pregunta 5 tambien

- analizo los ratios de 1991/93 y me sale lo siguiente

FMGastos 1991 1992 1993
Previsiones NOF 691 € 875 € 1.103 €
Previsiones FM 308 € 393 € 510 €
Previsiones Ventas 3.600 € 4.500 € 5.625 €
Previsiones Beneficio 87 € 112 € 144 €

Bº/ventas 2,4% 2,5% 2,6%
% NOF s/Ventas 19,2% 19,4% 19,6%
FM/ Beneficio 3,5 3,5 3,5/

es decir que las NOF son el 19% de las ventas y el FM el 3.5 de los beneficios
Por lo tanto o máximo que peude crecer la compañía es el 3,5/19
es decir el 18%

2. Creo que tiene que ralentizar la expansion, porque no puede crecer al mismo ritmo que el previsto sin cambiar las politicas operativas

3. Plan de Accion: Recomendaciones

1. Reducir dias de cobro a 40:
- disminuiran las NOFs al no necesitar usar tanta financiacion a sus clientes
2. Reducir los dias de existencias a 45 dias
- por la misma razón y generar menos dias de existencias
3. Mantener la amortizacion fija a 16k$ año
- impacta directamente en el beneficio lo que multiplica el fondo de maniobra
5. Impacto del descuento por pronto pago
- si me beneficio de el, el COGS baja del 73% al 71%
- y si he leido bien (corregidme si no, pagando a 30 dias me beneficio de ese descuento)

Notas:
Creo que es posible que llegasemos al mismo punto (Crecer un 15% aprox) por los dos lados:
- subo los precios para generar más margen
- endurezco mis politicas operativas para conseguir el mismo efecto
- en cuanto a la estacionalidad de las existencias, creo que tenemos que tener en cuenta que el calculo deberia ser un promedio a lo largo del año, por lo que me parece que podemos hacer algo para que influya en la media, aunque en determinados periodos del año la media esté superada (no tendría sentido por tanto tener existencias si no vendo en los meses flojos)

Butler SUPPLEMENTS Isi.xls

Que lecciones podemos extraer del Caso?

• Sorpresa: para él es una sorpresa la dimension que alcanza el Grameen Bank
• Es necesario creer y querer destrozar paradigmas
• If there is a will there is a way: Las empresas se dedican al Way no al Will
• Con muy poco conseguimos mucho, sobre todo si miramos alrededor
• Es muy importante tener ideas, mientras que los bancos piden garantias
• y Además el Sistema de Operaciones está muy afinado

El primer deber de un Directivo es observar atentamente la Realidad frente a su visión de la realidad

• M. Yunus sale de la realidad academica y observa que con 27$ soluciona problemas de miseria absoluta
• Es un hombre con Olfato: tenia un negocio con 10 años
• Y en este estado larvado aterriza cuando se encuentra con la persona que da corporeidad a su experiencia: Sofia Begum
• Y aparece el Cabreo, la Indignacion, y esto es una fuente adicional de energia. Por eso a veces un equipo cuando le explusan a un jugador injustamente, juega mejor
• Hay que vacunarse contra la indiferencia, y cabrearse para hacer cosas, los proyectos se rompen por deficit de conflicto.
• Y tras la indignacion viene el Cambio: M. Yunus quiere cambiar el status de esa persona concreta.
• Y a partir de ese momento tiene que vencer la resistencia (los maridos, la industria bancaria, las propias mujeres los politicos...el establishment, lo que le lleva a una obsesión por la independencia
• Para evitar la frustracion, siempre tiene que estar en la realidad nunca le puede la expectativa. Le basta y le sobra con Sufia Begum.
• Fijate que no dice YO puedo acabar con el hambre en el mundo, sino que dice "Puedo demostrar que el hambre en el mundo puede acabarse"
• Y por lo tanto no tiene grandes aspiraciones, sino sólo Tareas. Que te dan un como en el primer lugar y dar un primer paso suficiente.....

En resumen:

1. Observacion (Olfato, Ver la Realidad, Preguntar)
2. Cabreo
3. Cambio
4. Vencer la Resistencia
5. Vencer la Frustracion y la Expectativa perdiendo excusas con la Realidad
6. Pasar de las Aspiraciones a las Tareas
7. y hacerlas eficientemente con un Como (Operaciones)