Publica hoy Moises Naim en el pais un articulo que nos deja algunos datos interesantes:

- Segun Oxford Metrica, la probabilidad de que un directivo de alguna gran compañía afronte una crisis reputacional se ha multiplicado por 4 en los ultimos 20 años

- En la Universidad de California, un cálculo (supongo que hecho a la manera de algunas universidades americanas, pero cálculo) valora en 12.000 millones de dolares la perdidad sufrida en bolsa por las compañías patrocinadoras de Tiger Woods

- Sólo en EEUU la Iglesia Católica ha pagado 3000 millones de dolares en indemnizaciones a las victimas de abusos.

- La reparación de los coches de Toyota y de su imagen ascenderá a la cima de los 5.000 millones, también de dólares.

Ante esas noticias, el mismo Naim dibuja una reflexión en torno a los costes adicionales que tiene afrontar tarde y en algunos casos mal dichas crisis.

Me permito añadir algunas reflexiones más en torno a lo que estas crisis reputacionales impactan en las funciones más importantes de la cadena de valor.

En Marketing y Creacion de Demanda

Querámoslo o no, Marcas Globales implican responsabilidades globales.

Crear una imagen global es sólo (perdonenme por la boutade) cuestión de dinero. Las campañas pueden ser mejores o peores, los conceptos asociados a la marca pueden ser novedosos o tradicionales, pero con dinero (por cierto un activo barato antes de la criris) podemos construir marcas globales

• Crear una experiencia de cliente global, y asociada a valores apreciados, no es nada sencillo, y normalmente requiere de un conjunto de personas excepcionales....de ahi el impacto en producción
• El broadcasting sobre "mi" marca no lo hacemos solo internamente, sino sobre todo, lo sufrimos. El nivel de exposición al rumor, la malediciencia, el ataque interesado y por supuesto a la opinion sincera de un cliente respecto de mis productos es directamente proporcional a mi nivel de reconocimiento como marca. 
• Invertir en marca sin cambiar las formas de escuchar y responder a los clientes es dormir con una manta corta que nos destapa los pies si nos la acercamos al cuello.

En Ventas

Curiosamente las dos innovaciones más importantes de los últimos 20 años en lo que respecta a la gestión y actividad comercial adelantaron este cambio radical que vivimos. Seguramente por el hecho de que estar delante de un cliente (alguien que tiene la libertad de tener una necesidad y el criterio para poderte escogerte a ti) es una de las pocas cosas esenciales que tienen los negocios a los que nos dedicamos.

• El paso de la venta de productos a la venta de servicios ha retratado muy bien a las compañías capaces de adaptarse al poder de los clientes, frente a las que se quedaron ancladas en los poderes fabriles de la primera mitad del siglo XX
• La adopción de hábitos y procesos de venta asociados a la resolución de necesidades de cliente, en lugar de a la venta de producto (que ahora se llama venta transaccional, como me apuntan acertadamente, o "hard-selling") ha redefinido el diálogo intrínseco a cada venta,

En Producción

Las tres variables más importantes de esa función deben ser redefinidas: el proceso, el control y la eficiencia

• El proceso: con cada vez más suministradores externos incluso de los puntos de contacto con los clientes (distribuidores y empresas de call center como ejemplo) hay que imponer una nueva forma de mirar dichos procesos, dando más valor a los puntos de contacto y sobre todo de respuesta a los clientes.
• El control: el otro dia conversaba con un colega en torno a una pregunta trampa ¿podemos gestionar algo que no tiene control? estoy convencido de que dentro de poco crecerán las teorías y modelos en torno a la gestión de producción y operaciones "caóticas", que sean capaces de reaccionar a estos eventos de manera rápida y eficiente. Este cambio será radical para algunos de los mejores directivos de operaciones que conozco, que sólo administran aquello que entra dentro de los parámetros de control predefinidos
• La eficiencia: el coche producido de la manera más eficiente sucumbre ante un "recall" de una pieza para todos los clientes. El balance entre eficiencia en producción y eficiencia en soporte va a reequilibrarse, lo que obligará a nuevas formas de dibujar las operaciones en cada sector.

En los sectores que conozco (Telecomunicaciones, Servicios de Información y Consultoría), fallar en la implantación de esas dos grandes transformaciones equivale a perder el tren del mercado, la capacidad de sorprender a los clientes y el pulso de la competencia.

En Planificacion Estratégica y Recursos Humanos

Quien reclute, forme o desarrolle jamás podrá volver a hacerlo bajo los mismos parámetros. Los perfiles de Líderes 2.0 serán cada vez más nitidamente definidos por los expertos en Recursos Humanos, que a su vez cambiarán su forma de aportar valor a las compañías haciendo cosas cada vez más innovadoras:

• corresponsabilizándose del modelo de gestión de las operaciones en las compañías basadas en personas
• inventando nuevos modelos de relación entre contratadores y contratados
• integrando mucho más los modelos de gestión del rendimiento y de las personas....
• soportando la migración o reestructurando las capas ejecutivas que no se adapten al cambio y a la incertidumbre. Como diría un amigo: cuanta ITV le hace falta a un ejecutivo que no puede gestionar la incertidumbre.....

con frecuencia oimos hablar muchas veces de Social CRM y de Enterprise 2.0

hasta ahora, se habia hablado muy poco de lo que supone desde el punto de vista de sistemas y procesos abrrazar esta metodología de trabajo.
Permitidme compartir con vosotros un conjunto de ideas, que al menos puedan valer para abrir el debate e indicar alguna reflexión

1. Hay que ser Multicanal en todos los puntos de contacto que quiera el cliente:
- la única diferencia respecto a la multicanalidad "tradicional" es que el sintagma "que quiera el cliente" implica que el término canal como elemento que condiciona, dirige o guía a un cliente en la interaccion ya no existe. En esa línea cualquier punto de producción y distribución de contenido por parte de un cliente actual o potencial tiene que ser recogido, recopilado y contestado por nosotros

2. La Colaboración debe formar parte de la definición de los procesos de la compañía
- ¿cuantas veces conocemos compañías en las que los procesos básicos -pongamos por ejemplo facturación y cobro, desarrollo de producos y servicios y atención al cliente- son diseñados lineal y secuencialmente (un paso detrás del otro) y en los que las actividades de validación tienen como objetivo añadir  control y sublimar la jerarquia de las cosas, enlenteciendo la toma de decisiones y sometiéndola a los prejuicios de quienres no hacen sino juzgar
- este es uno de los retos más importante en esta transición cultural-tecnológica que vivimos.
-- para los productores individuales, les será exigido mucho más conocimiento y espíritu crítico, y que de una vez aprendamos la lección de que "hacerlo una cosa de modo solitaria no es posible"
-- a los managers, les va a implicar que la "validación" desaparezca de su vocabulario gerencial, y que cuando haya que intervenir en el trabajo de un subordinado, se haga en el tiempo y forma que el "outcome" necesite, y no adaptándolo a las necesidades de la jerarquia. Los comentarios serán bienvenidos, siempre que se hagan, a tiempo y que añadan valor
-- a todos les va a exigir una humildad sin precedentes y un esfuerzo crítico fuera de lo común. Ahora, el trabajo de meses puede cuestionarse por un comentario en segundos, y el jefe tiene el valor que sus comentarios y colaboración aporten

3. Los procesos externos deben soportarse del mismo modo que los que quedan en los confines de nuestra empresa
- olvide, deliberadamente, comentar el impacto que la Empresa 2.0 va a tener en las áreas de Staff, (Procesos, Calidad, Planificación Estratégica, Controlling...). Para ellos va dedicada esta conclusión. Sin más. Material de lujo para reflexionar.

4. El dato no se posee, se gestiona
- ¿Y ahora que puedo comentar? Cuando veo la gente que sigue enviando a sus compañeros de trabajo documentos con contraseña para que no los cambien, me parece ver cosas del siglo XIX. La propiedad de la inteligencia es una utopía, que no nos lleva a ningún sitio

5. Sistemas fáciles de integrar con las fuentes de datos y procesos de otros....
- Creo haber visto en los últimos 15 años un avance espectacular en este área. Creo que el mundo de los estándares abiertos junto a la capacidad de programación creciendo en escala geométrica, han permitido que niveles de integración hasta ahora sólo reservados a grandes corporaciones, estén al alcance de muchísimas compañías pequeñas e individuos emprendedores-
- pongamos por ejemplo el sector del transporte aéreo: la aparición de Internet ha permitido que hoy niveles de integración de datos sólo disponibles a través de las grandes compañías de servicios informáticos del Sector, SABRE y AMADEUS por ejemplo, estén al alcance de muchas compañías que dan vaor a sus clientes, y lo que es más redefinen la experiencia de relación de los clientes con el transporte aéreo

6. La decisión es para el que la trabaja
- Cada vez asistiremos a más amplitud e independencia en la toma de decisiones. Las Business Units ganarán poder respecto al corporativo, las direcciones respecto a las BUs, las gerencias dentro de las direcciones, y los individuos sobre sus colectivos.
- Algunos podrán aducir, y con razón, que eso dependerá de las empresas, pero dejenme un argumento en sentido contrario: los nuevos trabajadores lo harán para tomar decisiones, así que las empresas deberán cambiar sus culturas si no quieren verse abandonadas por los trabajadores más capaces, innovadores y orientados a los clientes y resultados.
- participo de la creencia en la diferencia de los sectores y mercados, así que asumo que habrá empresas de conversión rápida y otras más renuentes, pero como esto es un blog, no puedo dejar de lanzar profecías de baratillo: todas terminarán convirtiéndose.

7. El poder para las Interacciones
-- en virtud de las tendencias anteriores, y de la presión por la satisfacción de clientes que los mercados deben satisfacer, cada vez más diseñaremos los sitemas orientados a la interaciión y no al proceso en sí. El momento de la verdad, como arquitecto de catedrales de procesos....lo verán mis ojos

éstas son mis conclusiones. Al menos, me parece que merecen un post. ¿no lo creen?

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Artículo Expansión 26.02.10. El gran consumo cae....pdf (1119 KB)

Algunas reflexiones sobre este artículo aparecido en la prensa salmón. En el mismo se viene a afirmar que a pesar de una presencia mucho mayor en las superficies comerciales, el consumidor español compra cada vez menos, y que el crecimiento en ingresos para las empresas del gran consumo tardará en volver.